Lean Startup es una de las metodologías de trabajo que más polariza a las empresas. Por un lado, por su manera transgresora de cambiar la manera tradicional de trabajo y por el otro por la promesa de desarrollar soluciones de manera más rápida y en base al feedback de los clientes. Sin embargo, de la teoría a la práctica hay un trecho, es por ello que queremos poner de ejemplos a varias compañías que públicamente utilizan Lean Startup como metodología de trabajo y que han tenido éxito (o no). Empezamos.

Caso de éxito: Spotify.

Spotify es uno de los mejores casos de éxito de Lean Startup. Cuando empezaron, Daniel EK y Martin Lorentzon no eran más que una pequeña startup de Estocolmo en 2006, que buscaba solucionar el problema de la piratería en la industria musical. Dos años después lanzan la plataforma para testar si un modelo freemium (gratis con anuncios o por 10$ al mes) podría funcionar, lanzándolo en un reducido mercado (y sólo por invitación).

En palabras del fundador “La única manera de solucionar el problema era crear un servicio que fuera mejor que la piratería y que a su vez compense a la industria musical”

Siempre funcionando bajo el método Lean Startup para el desarrollo de nuevas soluciones y productos, Spotify se ha convertido en el mayor player del mundo del streaming, con más de 79 países y 219 millones de usuarios. Sin embargo, no han dejado atrás sus inicios en los que comenzaron validando la idea en los países nórdicos, probando distintas funcionalidades, midiendo los resultados obtenidos y pivotando en función a ellos.

Además, les ha permitido ser innovadores a la hora de sacar nuevas características, como los “Daily Mix” el “Descubrimiento Semanal” o el “Radar de Novedades”, pruebas de ideas que funcionaron tan bien que se convirtieron en características esenciales del producto.

Actualmente, Spotify emplea Lean Startup en modo de “Squads” y “Tribes”, equipos reducidos dentro de la compañía que funcionan como su propia startup, aplicando Lean, desarrollando MVP’s y empleando muchos test A/B para validar sus propias soluciones. Su lema: “Think it, build it, ship it, tweak it”, además de disponer del 10% de su tiempo de trabajo para “Hack Days” en los que literalmente, probar cualquier idea que se les ocurra.Las Squads de temáticas similares se agrupan en “Tribes”, que funcionan como una especie de incubadora para las ideas internas.El testar continuamente características y pequeños cambios con el mercado es una de las claves que han hecho que Spotify llegue a donde están ahora mismo.

El éxito hasta la compra: Aardvark

Esta startup que se centra en la búsqueda de aquellas preguntas que no tienen una respuesta objetiva, si no que dependen de cada persona. Por ejemplo: ¿Cuál es un buen libro para leer estas vacaciones?

La manera tradicional es preguntar a un amigo (pero no son fiables, y tiene cierto coste social). Aadvark lo que hace es recibir una pregunta, y enviársela a la persona adecuada que te la puede responder, y da la respuesta. Fue adquirida por Google por 50 millones de $. Pero lo mejor, es que Aadvark no tenían ni idea de qué producto iban a hacer para responder a esta necesidad que habían detectado o si serían capaces de construirlo. Para averiguarlo, utilizaron la metodología de Lean Startup para ello. Utilizaron a los propios usuarios para testar sus ideas.

Durante los primeros seis meses, Aardvark prototiparon ideas, se las dieron a unas 100-200 personas (conocidos) y si veían que no funcionaban, la abandonaban. En 6 meses probaron seis ideas distintas de negocio. Así, tras prueba y error, acabaron llegando a que una red social de Q&A era lo que iba a funcionar, pero continuaron haciendo tests durante los 30 meses de vida de la startup, con unos 6-12 usuarios a la semana (¡sólo para testar cosas nuevas!)

Durante los 6 primeros meses en Aardvark prototiparon 6 ideas de negocio distintas.

Pero Aardvark no cogió la ruta tradicional de desarrollar una plataforma compleja a nivel técnico para responder preguntas sociales que conecte a la gente con aquellos que pueden respondérsela… si no que durante 9 meses, estuvieron respondiendo manualmente a cada una de ellas, en lo que se conoce como “Mago de Oz”. Consiguieron así, 7.5 millones de $, ya que el Pitch a los inversores es muy sencillo: ya tenemos algo que funciona y que la gente quiere, sólo necesitamos automatizarlo.

La metodología continuó desarrollándose durante los siguientes meses, y en el momento que Google los compró, el testeo con usuarios seguía siendo la clave de continuar desarrollándose, a pesar de las críticas de los “consejeros” y de los “expertos” acerca de la viabilidad, continuaban sobreviviendo gracias a haber encontrado un product- market – fit. Finalmente, Google la cerró en 2011, debido a que recondujo el equipo a trabajar en Google+.

Caso de ejemplo: General Electric

Cuando General Electric anunció que iban a desarrollar de la mano de Eric Ries el modelo Lean Startup dentro de la compañía llamado “Fast Works”, todo el mundo se puso de ejemplo a General Electric como referente a la hora de aplicar este tipo de prácticas. Al fin y al cabo, si General Electric puede, ¿cómo no vas a poder tú?

Sin embargo, después de aplicar Lean Startup, los resultados no se han materializado, debido a la crisis que sigue atravesando GE, aún después de aplicar este tipo de métodos. La crisis requiere alguien a quien culpar, y muchos criticaron la apuesta de Immelt por la implantación de Lean Startup como causa de la bajada del precio de stock. Y si no era el causante, era la distracción que les impidió centrarse en lo realmente importante. Los equipos financieros y el mercado no son los mejores amigos de la ambigüedad que propone el método de Lean Startup. Quieren saber cuánto dinero se generará el año que viene y el retorno de inversión en los productos y servicios. Sin embargo en un mundo cambiante esto cada vez es más difícil.

Es por eso que cuando Lean Startup habla de “experimentos” “hipótesis” o “Asunciones”, el propio vocabulario puede llegar a asustar (al fin y al cabo nada de ello suena a producto lanzado al mercado – y consecuentemente beneficios – si no que más bien puede llegar a sonar a “retrasos”) Sin embargo, en palabras del CEO, Lean startup no es la causa de los malos resultados financieros si no que más bien es una lupa que magnifica los problemas antiguos de planificación que ya existían y que no se adaptan bien a un mundo liderado por el desarrollo.

Los equipos financieros y el mercado no son los mejores amigos de la ambigüedad que propone el método de Lean Startup. Quieren saber cuánto dinero se generará el año que viene y el retorno de inversión en los productos y servicios. Sin embargo en un mundo cambiante esto cada vez es más difícil.

Para que funcione, los modelos de GE de financiación tienen que cambiar para reflejar dos realidades distintas pero separadas. La primera es el negocio tradicional y las mejoras increméntales que podamos hacer en periodos relativamente cortos, el segundo (y quizá más importante) un fondo separado para soportar iniciativas con más riesgo y la creación de nuevos negocios, ya que el 90% de las Startups fallan y los retornos típicos de un VC son de 5 a 7 años (y eso debe estar soportado por la organización). GE es un caso de interés, debido a que es posible aplicar Lean Startup en una gran corporación y que arroje buenos resultados.

Caso de fracaso Lean Startup: Juicero

Juicero fue lanzada en Marzo de 2016, siguiendo el método de Lean Startup, como una máquina de altas prestaciones y alta tecnología de 700$ que utilizaba paquetes de fruta y verdura para hacer zumos. El objetivo era validar que el modelo de suscripción asociado a esta máquina y el valor añadido de la “inteligencia” de la máquina podría funcionar. Al fin y al cabo, ya estaba funcionando en otros modelos como “Dollar Shave Club” o Nesspresso. T

ras validar que tenía sentido en el mundo de los zumos con varios experimentos, decidieron desarrollar un producto tecnológico e inteligente para soportar el modelo de suscripción (similar a Nespresso) Tras captar más de 120m$ por parte de Google Ventures, la empresa cerró un año después. ¿La razón? Un vídeo en el que dos inversores se dieron cuenta de que no necesitabas la máquina de 700$ para utilizar los paquetes – de hecho podrías exprimirlos mejor de manera manual – lo que desembocó en una crisis Reputacional de la que no fueron capaces de escapar.

Caso de fracaso: Gamevy

Gamevy era una startup que nacía de fundadores que habían escrito libros sobre Lean y Agile. Pero aplicarlo dentro de la propia compañía, las cosas salieron distintas. La idea era añadir más diversión a juegos virtuales que implicaran dinero. Con modelos de negocio realmente sencillos, pero que no podían probar debido a la regulación. Así que crearon una serie de prototipos que se podían jugar en “papel” y lo probaron con usuarios con cientos de usuarios en convenciones de juegos. Al final encontraron la solución en “Blackjack attack”

A partir de ahí, las opciones eran ir a por un juego que implicara dinero real, o montar un modelo freemium (al fin y al cabo a la gente le encantaba el juego!), que fue lo que decidieron. Sin embargo, esta decisión casi termina con la compañía, ya que tardaron mucho en lanzar el juego debido a requisitos de las tiendas (que luego no tendrían mucho sentido). Sin embargo, los clientes estaban jugando y algunos estaban incluso pagando (pero no demasiados). El camino de Lean Startup decía que iban por el camino correcto, ya que podrían aprender. Sin embargo, los aprendizajes que estaban obteniendo eran para un modelo de negocio totalmente distinto al que querían implementar (Apuestas con dinero real), por lo que aunque tenían un producto interesante, no acababa de despegar, y los aprendizajes no se podían traducir a la realidad de su producto.

Los costes de probar en este mercado que parecía similar, pero que en realidad era totalmente distintos, les permitieron descubrir barreras de entrada que no habían previsto y que implicó desarrollos costosos. Al final, en vez de un MVP acabó convirtiéndose en un producto totalmente desarrollado y distinto a lo que buscaban. Si hubieran continuado con esa línea, habrían llegado a un punto en el que tendrían que cerrar.

El camino de Lean Startup decía que iban por el camino correcto, ya que podrían aprender. Sin embargo, los aprendizajes que estaban obteniendo eran para un modelo de negocio totalmente distinto al que querían implementar

Sin embargo, tiraron por una ruta más tradicional, obteniendo primero la licencia y luego desarrollando una plataforma de manera más tradicional. Según ellos, Lean Startup puede funcionar en mercados en los que existan pocas barreras de entrada, mercados disruptivos o aquellos en los que se estén desarrollando campos nuevos, pero puede que no todos sean adecuados.

Al final, dependiendo del mercado, puede que Lean Startup, no sea el camino, según los fundadores de Gamevy.

En resumen: Lean startup funciona (pero no siempre)

Lean Startup proporciona un cambio de manera de pensar a la hora de desarrollar productos. Pasamos de pensar en una visión empresacéntrica a escuchar a los usuarios para construír productos. Buscamos testar nuestras hipótesis de la manera más rápida posible y obtener feedback validado. Y sobretodo pivotar en base a este feedback.

Para que funcione es necesario que se alineen muchos elementos dentro de una empresa, lo que hace que sea más utilizado por las Startups que tienen esa capacidad de pivotar y organizarse de manera más efectiva, lo que no implica que no se haya implicado de manera exitosa en diversas empresas de mayor tamaño.

Por último, destacar que utilizar Lean Startup no es garante del éxito de una compañía, ni mucho menos. Simplemente es una herramienta, que bien utilizada puede permitir acelerar el desarrollo de productos y acertar más con las necesidades de los usuarios.

Artículos recientes que te podrían interesar